Frühjahr 2020

EFFIZIENT ONLINE KOMMUNIZIEREN IM VIRTUELLEN TEAM
5 Impulse
Januar 2021

FÜHRUNG IN UNSICHEREN ZEITEN
Mobirise


Wenn uns das Corona-Jahr 2020 etwas gelehrt hat, dann dass die Zukunft nicht planbar ist. Und so stehen wir auch Anfang 2021 vor vielen offenen Fragen: Wie lange wird der Shutdown dauern? Was bedeutet das für unsere Umsatz- und Ergebnisentwicklung? Wie viele Mitarbeitenden müssen wieder in Kurzarbeit? Können wir unsere Innovationsprojekte noch fortsetzen? Wie wird unsere Zusammenarbeit nach Corona aussehen – wieviel werden wir virtuell zusammenarbeiten und wieviel Präsenz brauchen und wollen wir?

(Foto: Pixabay) 

Eines wird auch nach Corona bleiben: Unsere Welt ist ungewisser geworden, noch komplexer und dynamischer. Es gibt keine einfachen Antworten, kein Schwarz oder Weiß, keine wirklich belastbaren Planungsprämissen. Führung heißt heute, mit Unsicherheiten umgehen zu können, zu handeln und Orientierung zu geben, auch wenn das Ende des Weges nicht immer eindeutig ist. Die Psychologie spricht von der Kompetenz der Ambiguitätstoleranz. Diese beginnt damit, Unsicherheiten und Dilemmata bewusst anzunehmen und sie als wesentlichen Faktor in das eigene Führungshandeln zu integrieren. 

Dabei widerspricht Ambiguität den grundlegenden Bedürfnissen des Menschen. Unsicherheit macht generell Angst, insbesondere dann, wenn wir sie nicht selbst kontrollieren können. Wir neigen dazu, Unsicherheit zu vermeiden, sehnen uns vielmehr nach klaren Zielen, nach definitiven Antworten. Der Sozialpsychologie Arie Kruglanski hat dieses Konzept schon vor über 25 Jahren als „Bedürfnis nach kognitiver Geschlossenheit“ bezeichnet. Der Mensch strebt danach, die Zeit der Unsicherheit schnell beenden zu wollen, tendiert zu Abkürzungen, zu simplen Lösungen und Erklärungen – und läuft damit Gefahr wichtige Informationen außen vor zu lassen, zu früh die falschen Entscheidungen zu treffen. 

Führung in Zeiten großer Unsicherheit stellt hohe Herausforderungen an Manager. Zu akzeptieren, dass man nicht immer klare und schnelle Entscheidungen treffen kann; Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die notwendige Sicherheit und Orientierung zu geben, auch wenn man selbst noch nicht weiß, wohin die Reise gehen wird; bereit zu sein, getroffene Entscheidungen und Weichenstellungen wieder aufzuheben; und trotz allem mutig zu sein, Zukunft zu gestalten und Chancen für das Business zu nutzen. Mit den folgenden fünf Impulsen möchte ich Ihnen einige Hinweise geben, wie Führung in Unsicherheit gelingen kann:  


  • Freundlich bei sich selbst beginnen
    Gerade wenn es hektisch und stressig wird, achten Sie freundlich auf sich selbst: Nehmen Sie sich die Zeit zur Reflexion. Was ist Ihre Rolle in der Organisation und was sind Ihre konkreten Handlungsoptionen? Versuchen Sie die Unsicherheiten zu konkretisieren. Was ist sicher, wo können Sie auf Routinen und Prozesse zurückgreifen, was können Sie nach wie vor klar entscheiden? Und was genau ist unsicher? Welche Widersprüchlichkeiten müssen Sie aushalten? Wo sind derzeit keine Entscheidungen möglich? Welche Konsequenzen und Erwartungen ergeben sich daraus?

    Entlastend ist, wenn man sich klar macht, dass es Teil der Rolle ist, die Unsicherheiten auszuhalten. Auch zu überlegen, welche Strategien sich schon in früheren Krisenzeiten bewährt haben. Auf was oder wen können Sie zurückgreifen? Genauso wichtig ist es, den eigenen, persönlichen Bedürfnissen Raum zu geben. Wie stark ist Ihr Stressempfinden und in welchem Maße beeinträchtigt es Ihr Führungshandeln? Wie geht es Ihnen persönlich? Suchen Sie gezielt und regelmäßig Ausgleich zu den beruflichen Anforderungen. Wo können Sie gut abschalten und was gibt Ihnen neue Kraft? Suchen Sie immer auch wieder Möglichkeiten, die notwendige Distanz zur beruflichen Rolle zu bekommen und dadurch auch mehr Sicherheit und Klarheit für Ihr Handeln als Führungskraft. 
  • Kommunizieren, kommunizieren, kommunizieren
    Je unsicherer das Umfeld, desto mehr Kommunikation ist nötig. Dies gilt v.a. für die persönliche Kommunikation mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Schaffen Sie regelmäßige Anlässe für Kommunikation und persönlichen Austausch. Ein wöchentliches Jour Fixe mit dem Team beispielsweise, im Büro oder als Videokonferenz, eine offene Tür und ein offenes Ohr für Fragen Ihrer Mitarbeiter. Für größere Organisationen eignen sich die klassische Regelkommunikation, unterstützt durch elektronische Newsletter, regelmäßige News über das Intranet, Video-Statements, aber auch persönliche Formate wie Betriebsrundgänge, Frühstückstreffen mit dem Vorstand oder Townhall-Meetings.

    Und besonders dann, wenn es noch keine Entscheidungen und Fakten gibt. Informieren Sie dann vor allem über den Prozess und stellen Sie dadurch Transparenz her: Mit welchen Fragen beschäftigt sich das Management aktuell? In welchen Schritten gehen Sie vor? Was wissen Sie sicher und was ist noch unklar? Wie entwickelt sich das Marktumfeld und welche Erwartungen haben Ihre Kunden? Authentische Kommunikation schafft Vertrauen und beugt einer zersetzenden Gerüchteküche vor. Dazu gehört auch zu sagen, dass die aktuellen Planungshorizonte deutlich kürzer sind und man bestimmte Dinge eben noch nicht weiß. Interne Kommunikation in unsicheren Zeiten sollte auch immer dialogisch sein. Welche Stimmungen und Reaktionen nehmen Sie auf? Wo gibt es offene Fragen oder Irritationen, die Sie ausräumen können? Antworten Sie offen, ehrlich und authentisch.  
  • Unsicherheiten aushalten und vorläufige (Teil-)Entscheidungen treffen
    Zum Umgang mit der Unsicherheit gehört es, eine gute Balance zu finden aus dem Aushalten einer Situation und den notwendigen Entscheidungen. Nicht dem Bedürfnis nach Geschlossenheit voreilig nachzugeben, aber dennoch handlungsfähig zu bleiben und den Mitarbeitenden die notwendigen Perspektiven aufzuzeigen. Nehmen Sie Druck aus der Situation, indem Sie in kleineren Schritten planen, kurzfristigere (Teil-)Entscheidungen treffen und dabei deren Vorläufigkeit herausstellen. Seien Sie auch hier in der Kommunikation transparent: Nach welchen Kriterien haben Sie Ihre Entscheidung abgewogen, weshalb wurde die Entscheidung so getroffen und was ist bei weiteren Weichenstellungen noch zu berücksichtigen?

    Hilfreich ist es auch in verschiedenen Szenarien oder Optionen zu denken und zu planen. Damit erweitern Sie Ihre Handlungsspielräume und gewinnen gleichzeitig mehr Sicherheit. Es spricht vieles dafür, auch solche Szenarien innerhalb der Organisation öffentlich zu machen und sie mit Betroffenen zu diskutieren. Sollte es sich um Optionen handeln, die Auswirkungen auf die Arbeitsplätze haben, dann informieren Sie die Belegschaft von Anfang an transparent über das Marktumfeld und beziehen möglichst frühzeitig und in einem geeigneten Rahmen Arbeitnehmervertreter in die Planungsüberlegungen ein, um eine möglichst hohe Akzeptanz für spätere Entscheidungen zu erreichen. 
  • Ängsten Raum geben und Vorbehalte zulassen
    Nehmen Sie sich gerade in unsicheren Zeiten bewusst Zeit für die individuellen Austausch mit Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Jeder erlebt die Situation anders, mit mehr oder weniger Drang nach einer schnellen Klärung, auch abhängig von der privaten Lebenssituation. Begegnen Sie Ihren Mitarbeitern mit Empathie und machen Sie Räume auf, so dass Ängste und Sorgen angesprochen werden können. So gewinnen Sie wertvolle Informationen, was Ihre Mitarbeiter brauchen, um mit den Unsicherheiten besser umgehen zu können. Gleichzeitig schaffen Sie eine wichtige Vertrauensbasis für die Zusammenarbeit.

    Nicht jede Entscheidung trifft bei der Belegschaft auf Zustimmung oder gar Begeisterung. Es gibt Fälle, wo gefühlte Ungleichbehandlungen unvermeidbar sind. Schrauben Sie Ihre eigenen Erwartungen an optimale Lösungen zurück, aber erläutern Sie Ihre Entscheidung transparent. Und stellen Sie sich darauf ein, dass nicht alle begeistert zustimmen werden, solange die Mehrheit die Entscheidung mittragen kann. Geben Sie auch hier Raum, hören Sie aufmerksam zu und fragen Sie nach. Manchmal hilft es, dass jemand in einer Drucksituation im wahrsten Sinne des Wortes Dampf ablassen kann. Kritik kann auch konstruktiv und lösungsorientiert sein. Vielleicht wird ein Aspekt genannt, der Ihnen gar nicht bekannt war. Oder es zeichnet sich eine Alternative ab, die im Team größere Akzeptanz findet.  
  • Neues wagen - auf Bewährtes aufbauen
    In jeder Krise liegt immer auch eine Chance. Als Sprichwort leicht dahingesagt, ist im Führungshandeln oft nicht einfach, aber wirkungsvoll. Denn wenn wir in schwierigen Situationen neue Perspektiven sehen, dann entsteht auch wieder positive Motivation. Passen Sie auch hier Ihre Schrittgröße der aktuellen Situation an. Wenn es nur geringe Spielräume gibt, dann sind es eben kleine Schritte, kleine interne Initiativen, wo Neues entstehen oder ausprobiert werden kann. Viele Unternehmen haben in den letzten Jahren agile Arbeitsweisen eingeführt. Diese können auch in unsicheren Situationen hilfreich sein. Weg von perfekt geplanten Großprojekten, hin zu einer iterativen Vorgangsweise, mehr Fehlerkultur und Experimentieren.

    Schaffen Sie für Ihr Team auch in unsicheren Zeiten ein positives, aber belastbares Narrativ, machen Sie Fortschritte sichtbar und feiern Sie im Team Erfolge. Schaffen Sie als Führungskraft aber auch Verbindungen zwischen dem Neuen und dem Bewährten. Was bringt jeder im Team mit? Was macht Sie gemeinsam stärker Zukunft zu gestalten? Und wo gibt es Erfahrungen und Kompetenzen, die Sie auch in Zukunft im Wettbewerb differenzieren? Diese Art von Vergewisserung schafft ganz besonders in unsicheren Zeiten die notwendige Sicherheit, um als Team neue Wege gehen zu können.

Literaturtips und Links zum Weiterlesen:

Kruglanski, Arie: The psychology of closed-mindedness. Psychology Press, New York, 2004

Schäfer, Annette: Mut zur Unsicherheit. In: Psychologie Heute, 07/2016 
https://www.psychologie-heute.de/leben/39121-mut-zur-unsicherheit.html 

Schmid, Bernd / Hipp, Joachim: Macht und Ohnmacht in Dilemmasituationen. In: Schriftenreihe des Instituts für Systemische Beratung (isb), Nr. 24
https://bibliothek.isb-w.eu/alfresco/d/d/workspace/SpacesStore/8ef64e10-213f-465b-b338-4b1cf22a826c/024-MachtUndOhnmachtInDilemmasituationen-Schmid-Hipp_1998.pdf 

Vieweg, Wolfgang: Management in Komplexität und Unsicherheit. Für agile Manager. Springer Fachmedien, Wiesbaden 2015 

Zwack, Julika / Bossmann, Ulrike: Wege aus beruflichen Zwickmühlen. Navigieren im Dilemma. Vandenhoeck & Ruprecht, Göttingen 2017 

ARTIKEL TEILEN

 ARTIKEL DRUCKEN 


>> Leben Sie jetzt die Fragen.
Vielleicht leben Sie dann allmählich, ohne es zu merken, eines fernen Tages in die Antworten hinein. <<

Rainer Maria Rilke (1903)

Mobirise

IMPRESSUM    DATENSCHUTZERKLÄRUNG     AGBs

© Copyright 2020 - All Rights Reserved

Erstellen Sie Ihre eigene Website mit ein paar Klicks. Das Mobirise Programm kann Ihnen helfen, die Zeit für die Entwicklung Ihrer Website zu sparen, indem es einen flexiblen Website-Editor mit einem drag-and-drop Interface zur Verfügung stellt. Mobirise Website-Baukasten lässt Sie responsive und Mobile-freundliche Websites mit ein paar Klicks erstellen. Mobirise ist eins der einfachsten Tools für die Website-Entwicklung, die es heute gibt . Es ermöglicht Ihnen auch so viele Websites zu erstellen, wie Sie möchten und das im Angesicht der Tatsache, dass es eine Desktop-App ist.

Made with Mobirise - More here